在“有退有進”的調整中，銀行網點正加速向智慧化、輕型化、特色化轉型，探索“金融服務+非金融服務”的多元角色。
本報綜合報道 在數字化浪潮的持續推動下，銀行線下網點并未如外界預期的那般持續收縮，反而呈現“有進有退”的結構性調整格局。2025年，銀行網點在關停超過8000家的同時，新設網點數量突破8400家，實現近三年來首次凈增長。一邊是低效老舊網點有序退場，一邊是特色新型網點精準補位，銀行網點正從“要不要留”的爭議邁入“如何重塑”的轉型深水區。
總量平衡下的資源重配
“以前覺得網點會越來越少，沒想到家門口反而新開了一家。”上海靜安區老年儲戶紀淑芳的感受，道出了當下銀行網點布局的新變化。她如今買菜路上常會順路走進新網點的“樂齡書屋”坐一坐、讀讀書，這份便利讓她對網點多了份親近感。
金融監管總局“金融許可證信息”欄目披露的數據印證了這一趨勢。統計顯示，2025年商業銀行累計關停線下網點超8000家，新設線下網點超8400家，凈增623家，終結了此前持續收縮的態勢。從2026年最新情況看，截至1月5日，已有105家商業銀行網點退出，其中農商行占比超94%;4家新設網點落地，涵蓋國有大行和股份制銀行，如農業銀行在江西撫州南豐縣白舍鎮新設的網點，精準扎根縣域市場。
大量新設網點的出現，并非偶然。東方金誠金融業務部高級副總監魯金飛分析，核心驅動力主要有三：一是鄉村振興戰略牽引，新設網點中縣域及以下區域占比顯著提升;二是機構整合釋放增量，吸收合并后的村鎮銀行等轉設為正規分支機構;三是深耕細分客群，通過場景生態搭建和專業服務供給，填補線上渠道難以覆蓋的服務空白。
與新設網點形成呼應的是，低效網點的有序退出成為資源優化的前提。“關停不是目的，而是為了把資源騰出來，投向更需要線下服務的領域。”某國有大行支行行長坦言，該行2025年關停的一批網點，均為遠離社區、業務可被線上完全覆蓋的低效產能。上海金融與法律研究院研究員楊海平直言，網點的去留核心標準是“是否仍有存在價值”，一增一減的背后，是銀行業對物理網點功能的重新審視與定位。
低效退場與特色補位
2025年銀行網點的“大進大出”，勾勒出清晰的網點結構變革軌跡。從關停端看，全年共關停7871家網點，超過2023年(2649家)和2024年(2483家)關停數量的總和，且主要集中于特定機構類型與區域。其中，農商行分支機構退出約5400家，國有大行退出900余家，城商行與股份制銀行退出數量相對較少。
這一輪集中關停，與農信系統大規模整合密切相關。企業預警通數據顯示，截至2025年12月8日，全年因監管批復合并或解散注銷的銀行達377家，超過2024年全年水平，其中村鎮銀行注銷218家、農商行注銷79家、信用社注銷70家。以內蒙古農村商業銀行為例，其于2025年5月正式成立，注冊資本580.2億元，成為全國首家一次性整合120家農信機構及村鎮銀行的省級統一法人銀行，整合過程中伴隨大量原有網點的優化調整。
傳統功能被線上渠道替代、運營成本高企，是網點關停的另一核心原因。“理財、存款等業務都能線上辦理，網點租金、物業費、員工工資等開銷卻居高不下，覆蓋不了成本就只能調整。”上述國有大行支行行長算了一筆賬，即便是三線城市的一個網點，每年運營成本也達數百萬元。而在銀行“總行—一級分行—二級分行—一級支行—二級支行”的架構中，數量眾多的二級支行業務單一，多僅有負債業務和對私業務，盈利能力有限卻需承擔平均運營成本，多數處于虧損狀態。
與低效網點退場形成對比的是，特色新型網點的精準補位。2025年8494家新設網點中，聚焦縣域、社區、養老、政務等場景的輕型化、智能化網點成為主流。如建行上海市分行在滬掛牌17家養老金融特色網點，使“健養安”養老金融特色網點擴容至30家，覆蓋全市16個行政區域，織密養老金融服務網絡;交通銀行亳州譙城支行、鄂爾多斯銀行瑞安支行等則精準布局區域市場，填補服務空白。
監管部門也持續引導網點布局優化。相關部門明確表示，將指導銀行機構保障縣域物理網點供給，統籌經濟效益與社會效益，既避免重復建設、過度競爭，也防止網點撤并引發金融空白、金融排斥問題，同時要求銀行在確保合規的前提下，選擇與業務適配的營業場所，實現安全、成本與效率的平衡。
功能升級與服務優化并行
在新設或改造網點里，傳統柜臺數量大幅縮減，咨詢區、開放式服務區和智能設備區域成為“標配”。在“有退有進”的調整中，銀行網點正加速向智慧化、輕型化、特色化轉型，探索“金融服務+非金融服務”的多元角色。中國銀行業協會數據顯示，超90%的網點已實現智能柜員機覆蓋，部分網點還引入遠程視頻客服、VR體驗區等新型服務模式，通過智能設備提升服務效率，通過空間優化降低運營成本。
值得注意的是，不同類型銀行的網點調整呈現差異化特征。2025年，國有大行設立網點約300家，退出超700家;股份制銀行設立網點200多家，退出超300家，兩類銀行均出現網點數量凈減少。上海金融與發展實驗室首席專家曾剛分析，大型銀行網點收縮是雙重壓力疊加的結果：一方面，數字化轉型推動客戶行為變遷，手機銀行、網上銀行普及使90%以上基礎業務線上辦理，柜臺業務量斷崖式下滑，物理網點必要性降低;另一方面，利潤增長乏力背景下，監管要求降本增效，高運營成本倒逼銀行優化布局。
銀行業內人士普遍認為，網點不會消失，但功能必須重塑。楊海平表示，未來的網點必然是數字化與社區化的結合，既能通過智能設備快速辦理常規業務，也能提供線上替代不了的專業服務與人文溫度，成為“金融服務+非金融服務”的有溫度的載體。魯金飛則指出，轉型后的網點將更多地承擔復雜業務承接、場景連接與資源整合功能，助力信貸資源精準投向縣域中小微企業和“三農”主體，同時提升客戶黏性、優化收入結構、壓降運營成本。
對于網點轉型，專家也提出具體建議。魯金飛建議，銀行應在戰略層面建立精準布局機制，在運營層面優化人員結構，打造特色服務品牌、構建場景化服務生態，同時推進數字化轉型賦能，強化合規管理保障轉型穩步推進。
在服務優化方面，保障特殊群體權益成為重點。曾剛表示，關閉低效網點雖能提升盈利，但網點仍具有品牌展示、客戶維護、復雜業務辦理等隱性價值，需避免“一關了之”。他建議銀行構建“線上+線下+移動”立體服務網絡，包括技術層面開發適老化App，提供大字體、語音操作、遠程視頻柜員等功能，并在社區布設智能終端覆蓋常規業務;人員層面保留核心網點綜合服務能力，培訓員工上門服務特殊群體，與郵政、便利店合作設立金融便民點，普及金融知識;制度層面為養老金領取、醫保報銷等高頻剛需業務開通綠色通道。
展望未來，“總量穩定、結構重構、功能升級”將成為銀行網點發展的新格局。蘇商銀行特約研究員薛洪言認為，網點總量將趨向動態穩定，內部結構性調整與功能升級持續深化，布局將更貼合區域經濟發展需求與客群特征，在服務普惠金融、深耕本地生態的同時，于核心區域打造高價值專業服務中心，實現線上便捷性與線下體驗性的有機結合。
(來源：《城市金融報》)
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